Door Hans Vos

Op de valreep willen ze nog wel even iets rechtzetten. Dat ze beiden bij ING vandaan kwamen in 2011 en 2012 was puur toeval. Ze hadden elkaar echt maar één keer gezien. Dus dat de ene de ander had getipt, is bij dezen uit de wereld. Wel was er al telefonisch contact voordat daadwerkelijk Michel in dienst trad. ‘We wilden dat we als RvB-leden een gezamenlijke visie deelden over hoe de strategie van a.s.r. zou moeten zijn.’ Wat Karin en Michel aantroffen bij hun aanstelling was een a.s.r. met idealen, een bedrijf met een groot verlangen en ambitie om het anders te doen.

Maar ook een a.s.r. met weinig vertrouwen en weinig trots. ‘Het was een zogenaamde matrixorganisatie waarin veel wordt verlegd. Er werd vooral naar elkaar gekeken in plaats van naar de markt en de klant. a.s.r. leek erg in zichzelf gekeerd achter die toen nog dikke betonnen muren. Ook niet zo vreemd na wat a.s.r. toen achter de rug had, zoals de plotselinge nationalisatie.’

Samen maakte de RvB een plan om een omslag te maken. Businesslines moesten gaan focussen op waardecreatie: value over volume en om de bedrijfsonderdelen dichter bij de klant te brengen en meer verantwoordelijkheid te geven, werd gekozen voor end-to-endketens. ‘Dat lukt alleen als je mensen beslissingen laat nemen met kennis van de markt en kennis van de klant. Gelukkig vonden we die kandidaten ook intern, maar we hebben moeilijke keuzes moeten maken. We wilden sterke ketens die geleid werden door vakmanschap. Toen er in dat proces ook nog een partij kwam die a.s.r. wilde overnemen, hebben we een versnelling gemaakt. We wilden als RvB zelf het stuur vasthouden.’

In dat proces kwamen ook andere uitdagingen naar boven. ‘Het Helpen door te doen was er wel, maar we moesten ons afvragen in welke markten willen we nu eigenlijk nog actief blijven, waar gaan we investeren en waar nemen we afscheid van, hoe maken we het bedrijf meer wendbaar, efficiënter en effectiever op de markt gericht? De IT-strategie werd hierop afgestemd, niet meer alles zelf bouwen, partneren en een meer integrale aanpak.’

Die keuzes werden met z’n allen gemaakt. Door Jos, Karin, Michel en Chris. De visie, de strategie, de kernwaarden, de inrichtingskeuzes, maar ook strategische overnames of om onderdelen die strategisch niet pasten te verkopen, het waren teambeslissingen. Niet alleen plannen maken, maar ze ook samen realiseren. ‘Bij zo’n overname waren we samen soms weken, maandenlang in touw. Dat maakt ook dat je naar elkaar toe groeit en samen ook veel plezier hebt. En ja, het kon natuurlijk ook botsen. De diversiteit in ons team maakte dat we het niet altijd met elkaar eens waren!’

Die intensiteit van het werk gaf bij de voornamelijk jonge gezinnen van de RvB de nodige druk die wel wat aanpassingen vergden. ‘Ja, drie van de vier RvB-leden hebben jonge kinderen waar ze er ook voor willen zijn. We moeten Jos nageven dat hij altijd goed oplette op welke moment we allemaal een stap terug moesten doen. We hebben een keer vlak voor de kerst alles op slot gegooid om tien dagen later met nieuwe energie door te kunnen gaan. Zorgen dat je thuis bent op het moment dat de kinderen dat nodig hebben, is nooit een issue geweest. Niet aanwezig bij een RvC-vergadering in de krokusvakantie, daar moesten sommige RvC-leden in het begin even aan wennen.’

In de mate waarop je als RvB en senior management dicht op de markt zit, loopt a.s.r. voor op haar concurrenten, een unieke kracht, vinden zowel Karin als Michel. ‘Om in een consoliderende markt succesvol te zijn moet je scherp zijn, dicht op de bal spelen maar dat hoeft niet te betekenen dat je geen balans hebt tussen werk en privé. Je bent geen held als je 60 uur per week werkt, maar wel als je vakmanschap toont. En we waren ons bewust van onze voorbeeldfunctie.’ Nu het afscheid nadert - Michel wordt ceo van HumanTotalCare en Karin neemt eerst een paar maanden afstand - zijn beiden terugkijkend vooral blij dat de gekozen strategie en doorvertaling daarvan zo goed is uitgepakt en dat beleggers geloven in a.s.r. (getuige de succesvolle beursgang). ‘Mooi toch als je die stijgende lijn ziet in klant- en medewerkerstevredenheid vanaf 2012 naar 2017.

Het fijn vinden om bij a.s.r. te werken. Met zijn allen bezig om de klant goed te helpen. Het is nu een bedrijf met een geweldig team aan het roer, gemotiveerde mensen met enorme veerkracht. a.s.r. staat er goed voor. Daar zijn we hartstikke trots op. Dat hebben we met z’n allen gedaan vanaf de dame die beneden de bezoekers verwelkomt, de schadebehandelaar die oplossingen geeft, de mensen aan de telefoon, de staven, noem maar op. En natuurlijk is er nog veel te winnen zowel bij de klant als in de producten. Maar dat zijn mooie uitdagingen voor in de toekomst. En natuurlijk zullen we dingen gaan missen: collega’s, dat maatjesgevoel in de RvB, dat soort zaken. Maar het is goed zo. Soms is ander bloed nodig voor de volgende fase.‘ •