'Logische aanpassingen’ hebben groot effect op klachten en klantbeleving
Hypotheken verbetert klantbeleving
Een halvering van het aantal klachten bij Leven en een positievere klantbeleving bij Hypotheken. Bij beide businesslines vinden ze dat ze niets bijzonders hebben gedaan. Maar het resultaat mag er zijn. Hoe hebben ze dit voor elkaar gekregen?
Door Sandra Meijer
Niet alleen de klacht oplossen, maar kijken naar de achterliggende oorzaak en die aanpakken. En meer aandacht voor verbeterideeën, zowel in de teams als bij het management. Dat is wat Hypotheken doet om de klantbeleving te verbeteren.
'Vaak komen er vanuit klachten verbeterideeën naar voren’, meldt Mark Schermer Voest. Als klachtbehandelaar ziet hij alle klachten die bij Hypotheken binnenkomen. ‘Wat we nu anders doen dan voorheen, is de klacht nog grondiger analyseren om de achterliggende oorzaak te achterhalen. En als we die hebben, kijken hoe we het kunnen oplossen.’ Dit doet hij samen met collega’s, onder wie de productmanagers, performanceadviseurs en acceptanten. De oplossing komt vervolgens op de verbeterlijst. Die wordt elk kwartaal in het MT besproken, zodat er druk blijft op het doorvoeren van de verbeteringen. Het maakt zijn werk alleen maar leuker, vindt Mark. ‘Je dicht niet alleen het gat in de dijk, maar zorgt er ook voor dat er geen nieuw gat meer komt.’
Als voorbeeld geeft hij het proces als een hypotheekgever overlijdt. Zodra Hypotheken daar een melding van kreeg, werd de online omgeving geblokkeerd. Maar dan kan een eventuele partner er ook niet meer bij. Inmiddels wordt de portal na overlijden niet automatisch gesloten.
Met zijn collega Lydia Koelewijn spart hij veel over de klachten. 'Het is zelden een zwart-witverhaal. We dagen elkaar daarbij uit om de geschikte verbetering te formuleren.’
Mark Schermer Voest
Geregeld gaan zij ook in gesprek met een leidinggevende als de klacht op een bepaalde afdeling is ontstaan. ‘Dan vragen we om deze met het team te bespreken.’
‘Een klacht is zelden een zwart-witverhaal’
Een van de concrete resultaten van deze werkwijze is een samenwerking tussen Hypotheken en Leven. Die afdelingen hebben elkaar vaak nodig, en doordat er een contactmatrix is gemaakt, vinden collega’s nu veel sneller de juiste collega. Daarmee is ook de klant sneller geholpen. Mark noemt als ander voorbeeld Stater (die het beheer van de hypotheken doet). Niet alleen door digitalisering, maar ook door het gesprek met hen aan te gaan, zijn de doorlooptijden beduidend versneld. ‘Ook dit is weer in het belang van de klant.’
Zijn tip aan anderen? ‘Blijf naar verbeteringen zoeken. En zorg er met elkaar voor dat die ook worden doorgevoerd. Doe het samen!’
Kijk het interview met Mark over het verbeteren van het proces na overlijden van de hypotheekgever in het tweede Wat doen kan doen-journaal.
Leven halveert aantal klachten
Door onder meer het werk anders in te delen, zit Leven nu in een “positieve flow”. Geen werkachterstanden meer en een reactietijd van minder dan vijf werkdagen.
Tijdenlang keken de meer dan 100 medewerkers in de vijf klantteams van Leven tegen grote werkvoorraden aan, van soms wel meer dan 10.000 stuks met tientallen dagen achterstand tot gevolg. Overwerk en speciale acties om dit weg te werken, hadden niet het gewenste effect. ‘Vervelend voor klanten én niet leuk voor de collega’s. Er moest iets gebeuren’, vertelt teammanager Ronny Pluk. De situatie kon ontstaan doordat Leven maar liefst zeven migraties moest verwerken, waarbij alle polissen naar één systeem gingen. ‘Daarnaast bleek dat het werk eigenlijk overal vandaan kwam, en overal werd neergelegd. Er zat geen duidelijke structuur in.’
Ronny Pluk
Die structuur kwam er door procesgericht te gaan werken. De teams zijn nu ingedeeld in acceptatie, mutaties, uitkeringen, telefoon en “overig”. Volgens Ronny ‘best logisch om het zo te doen.’ De beginscepsis van collega’s dat dit het werk minder leuk zou maken, is verdwenen. ‘We kunnen de klant nu direct helpen, terwijl we voorheen met 2-0 achterstonden omdat ze eerst excuses moesten maken dat het allemaal zo lang duurde.’
Warm doorverbinden Een andere verandering in de werkwijze is het instellen van een tweedelijns belteam. ‘De frontoffice – eigenlijk het eerstelijnsteam – kan 90 procent van de telefoontjes zelf af handelen, maar de overige zaken gingen naar de backoffice als “bericht” en daarmee verloor het eerste team het zicht op de verdere behandeling.’ Deze restzaken geven ze nu direct door aan de backoffice via de telefoon; het zogenaamde “warm doorverbinden”. Een klant hoeft daardoor zijn verhaal niet twee keer te doen, en de frontoffice weet zeker dat het verzoek meteen wordt opgepakt. ‘We voorkomen zo ook telefoontjes en herhaalverzoeken van klanten over deze zaken.’
‘We voorkomen zo ook telefoontjes en herhaalverzoeken’
Dankzij het op orde brengen van de operatie (‘waarbij de afronding van de migraties ook meehelpt’) plus het instellen van NPS-kwartiertjes, meer sturing op terugbellen en het gezamenlijk bespreken van mogelijke verbeteringen, is het aantal klachten met bijna 50 procent gedaald. Waren het er in 2021 nog 1156; in 2022 daalde dit aantal naar 594.
Bijkomende voordelen zijn een hogere NPS én een hogere medewerkerstevredenheid. ‘We zitten in een positieve flow. Mooi, maar zolang we nog klachten krijgen, leunen we niet achterover. We blijven zoeken naar nog meer verbeteringen.’