Minder managers, meer verantwoordelijkheid en meer samenwerken
De transformatie van Finance & Risk
De Financekolom heeft grote wijzigingen ondergaan en is nog steeds aan het veranderen. Werk is van lokaal verschoven naar een shared service center, voor meer efficiency en eensoepelere samenwerking. En door het schrappen van diverse managementposities krijgen medewerkers meer verantwoordelijkheid. Voor veel medewerkers – de Financekolom heeft ermeer dan 350 – een grote verandering.
Door Sandra Meijer
Voor niet-financiële mensen blijft het lastig. Wat doet de nieuwe Finance-organisatie nu allemaal en wat is anders dan voorheen? In grote lijnen gaat het om rapportage van en toelichting op cijfers (Finance), risico’s in kaart brengen, hierover rapporteren en ze beoordelen op basis van de doelstellingen van a.s.r. (Risk Management) en de business helpen met waardecreatie, het kapitaal zo inzetten voor het beste rendement (Performance Management). In de oude situatie was dit werk veel meer versnipperd. Zo gebeurde de rapportage van cijfers op meer plaatsen, maar vaak net even anders. En dat maakte het lastig om alles vervolgens tot 1 mooi geheel te maken, voor bijvoorbeeld het jaarverslag.
Door het financewerk te centraliseren, kan er een efficiënter en uniformer proces worden neergezet, waarbij dingen niet meer dubbel gedaan worden. Voorheen deed iedereen zijn deel van het werk en droeg het dan over aan de volgende. Zonder te bedenken of het anders kon of moest zodat die ander er goed mee verder kon. Voorbeeld: een eigen Excelbestand met een eigen indeling, terwijl de volgende afdeling een andere indeling hanteert. Deze ‘frictional costs’ kunnen door dichter bij elkaar te zitten en gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het hele stuk, vermeden worden. Daarom is er nu een groot Shared Service Center, die vele diensten voor de business levert.
Een andere belangrijke verandering is dat er minder managers zijn. Medewerkers hebben meer verantwoordelijkheid over hun werk gekregen. Was er eerst een verhouding van ongeveer 1 leidinggevende op 10 medewerkers, nu is dat naar 1 op 20 of zelfs nog iets meer, gegaan. In de Financekolom werken veel hoogopgeleide professionals waardoor de span of control van de leidinggevende best groter kon dan voorheen.
De 3 disciplines van Finance, Risk & Performance Management (FRPM):
1 Business performance &
risk management
Dit zijn de lokale finance & risk organisaties onder leiding van hun CFRO. Deze afdelingen zijn in aantal medewerkers fors kleiner dan voorheen, maar kennen daardoor meer focus op het ondersteunen van de business. De medewerkers houden zich onder andere bezig met productpricing, de beheersing van operationele risico’s en performance management. Dit laatste laat zich het makkelijkst vertalen in: waardecreatie, hoe zet je het aanwezige kapitaal in voor een zo groot mogelijk rendement. Hierbij adviseren de performance managers zowel vanuit een financiële als actuariële optiek de business.
Er zijn 3 business performance & risk management afdelingen die het segment Leven (Leven, Pensioenen en Uitvaart gecombineerd) en de productlijnen AOV en Schade bedienen. Vanaf 1 oktober worden ook de finance & risk afdelingen voor de bedrijfsonderdelen Vastgoed Vermogensbeheer, Vastgoed Projecten en Vermogensbeheer binnen FRPM ondergebracht.
2 Groepsfuncties
Hier ligt de focus op groepsbrede advisering en beleid op het gebied van performance management, business actuariaat en fiscaliteit. Met een bescheiden aantal medewerkers wordt het overkoepelende a.s.r.-belang behartigd. Zo is de rol van de Group Business Actuary gecreëerd, waar de actuariële vraagstukken voor zowel de leven- als schadeverzekeringen voor het eerst samen komen.
3 Shared Service Center
In het SSC zijn de operationele financiële processen, accounting, consolidatie, financial control en de financiële en actuariële rapportages geconcentreerd. De focus van dit onderdeel ligt op kwaliteit en efficiency. Milou de Zwart is hoofd van het SSC en komt elders in dit artikel aan het woord.
Hoofd Shared Service Center,
Milou de Zwart
‘Er zijn meerdere redenen waarom deze af deling is ingericht. Verdergaande automatisering is er ook in de financiële tak. Er kan dus meer, maar er moet ook meer. De wet- en regelgeving is duidelijk verzwaard. En het lastige daarbij is dat de grondslagen voor verschillende wetten – de belangrijkste daarvan zijn IFRS en Solvency – van elkaar verschillen. Daarom is dit van oudsher apart ingericht. Die processen willen we nu veel meer met elkaar in lijn brengen. Er is ook meer behoefte aan gedetailleerde informatie, en we moeten de data sneller beschikbaar hebben. Elke stap in het proces betekent een controle, dus als we dingen kunnen samenvoegen, dan vervallen die momenten en gaat alles sneller. De data veranderen dus niet, maar wel de manier waarop we ermee werken.
Partijen met wie wij te maken hebben, zijn onder meer de RvB, RvC, DNB en de externe accountant. Zij hebben ieder hun eigen informatiebehoefte. Er zijn 2 stromen, de eerste is terugkijkend, wat zijn de verdiende euro’s en de andere is hoeveel iets waard is in de toekomst. Het geld dat we in de toekomst verwachten, wordt dan teruggerekend naar een waarde van vandaag.
Op dit moment zijn er nauwelijks mensen die het hele proces overzien. En dat geldt ook voor het IT-landschap. Het gaat ons helpen als we fysiek in de toekomst naar 1 systeem kunnen en Excelbestanden zoveel mogelijk kunnen elimineren. Dat we nu meer bij elkaar zitten, helpt al voor dit overzicht. Ik heb het nu wel veel over systemen, maar de mensen zijn uiteraard een onmisbare schakel in het proces. Dat de juiste mensen op de juiste plek zitten. Uiteindelijk zijn systemen altijd faciliterend.’
‘Wij worden door Finance ondersteund op het vlak van onder meer het opstellen van business cases, het bepalen van premies, kostenbeheersing en rapportages. Ook bewaakt Finance dat migraties op financieel vlak goed verlopen. Zij geeft inzicht in de performance en is een sparringpartner op dit gebied. Ze signaleert en denkt mee. Finance is ons kompas om in woelige wateren van A naar B te komen. Zij helpt ons op koers te blijven.
Van de nieuwe opzet verwacht ik een verdere professionalisering en een optimalisatie van de hele Financeketen. Oplevering van cijfers en rapportages moet zoveel mogelijk geautomatiseerd worden waardoor de beschikbare tijd gestoken wordt in analyses en het challengen van de business.
In het verleden werden zaken dubbel gedaan, zowel in de business als centraal. Die overlap verdwijnt als het goed is. Verder maakt de nieuwe inrichting het ook makkelijker om best practices te delen over de verschillende productlijnen heen.’
‘Klant’ Pauline Derkman,
directeur Leven en Pensioenen
Kees Hofland, was teammanager en is nu (veel meer) specialist
‘Ik heb de verandering zien aankomen, maar het kwam wel eerder dan ik dacht. Op 17 december hoorde ik dat ik in de eerste fase van boventalligheid kwam. Ondanks dat iedereen zei dat het wel goed zou komen, is het toch geen fijne boodschap zo kort voor de feestdagen. Dat ik geen teammanager meer ben, vind ik voor mijzelf totaal niet belangrijk. Wel vond ik het moeilijk, en vind ik het nog steeds, om mijn teams los te laten.
Bij het onderdeel Financieel en Actuarieel Performance Management Leven waar ik nu onder val, ben ik meer de “business actuaris” dan dat het om het verslagleggings-proces zelf gaat. Het gaat erom dat we de business helpen beter te performen. Voldoende winst, efficiëntere processen met minder kosten, we moeten immers aan onze verplichtingen kunnen blijven voldoen, nu en in de toekomst.
Ook ben ik nog op mijn hoede als we het kwartaalwerk gaan opleveren. De focus lijkt wat meer te liggen op het voorspellen van de cijfers, en of we dat goed doen, dan te duiden wat de werkelijke cijfers aangeven. Dat blijf ik kritisch volgen.’
‘‘We zijn met zijn drieën en allemaal nieuw in de medezeggenschap, dus het adviestraject voor deze transformatie was meteen een vuurdoop voor ons. Ook daarom hebben we gebruikgemaakt van een “buitenlid”, dat is iemand die niet lid is van onze OC, maar die we door zijn kennis van de materie hebben gevraagd om ons te helpen.
Wij hebben ons vooral op het proces gericht. Wij zijn geen organisatieadviseurs, hoewel we natuurlijk wel iets van het nieuwe model vinden en er vanuit de medewerkers ook veel vragen waren die we meenamen in de gesprekken met directeur Patrick Klijnsmit. Die gesprekken waren altijd constructief. Ook op onze aanvullende vragen na de adviesaanvraag is open en uitgebreid gereageerd. Het is toch voor veel Finance-medewerkers een grote verandering, een wezenlijke andere manier van werken.
Onduidelijk is nog wel hoe je dit gaat meten. Wat verwacht je precies dat mensen anders gaan doen? Want juist die cultuuromslag tekent deze verandering.’
OC-lid Miriam Hermkens
