Klantcontactbediening naar hoger plan
‘We willen een hogere klantwaardering’
Maar liefst 85% van het persoonlijke contact dat de klant met a.s.r. heeft, is low-impactcontact dat de klant liever zelf had opgelost. En klanten ervaren niet overal dezelfde servicebeleving. Dit zijn 2 van de 5 kernconclusies uit de analyse van de huidige situatie (de ‘foto’) van het klantcontact bij a.s.r. Klantbeleving & Digitaal werkt samen met de businesslines om het klantcontact te verbeteren. Doel: een hogere klantwaardering en lagere kosten.
Door Sandra Meijer
De andere 3 conclusies uit de analyse zijn: a.s.r. kan vaker en proactiever contact met de klant hebben op de momenten die er toe doen (high-impactcontact), verschillende doelgroepen vragen om verschil in servicebenadering en de randvoorwaarden voor verbetering klantcontact – zoals IT en data – zijn nog niet op orde.
Dit zijn dus kansen om het beter te doen voor onze klanten’, zegt Henk-Jan Koerts van Klantbeleving & Digitaal voor wie het glas duidelijk halfvol is. Hij is ook om een andere reden optimistisch: ‘Doordat de businesslines een uitgebreide inventarisatie hebben gemaakt van hun eigen klantcontactorganisatie en we dit onderling gedeeld en besproken hebben, is nu duidelijk wat we willen doen om het voor onze klanten beter te doen. Zonder dit startpunt, zonder inzicht in de huidige situatie, had dat niet gekund.’ Waarmee Henk-Jan meteen aangeeft dat de klantcontactstrategie niet iets is van ‘centraal’ of van elke business line apart, maar van heel a.s.r. ‘We trekken gezamenlijk op, dan kom je ook verder.’
Ons doel: we willen de beste financiële dienstverlener worden met de meest tevreden klanten en adviseurs.
- Hoe doen we dat? Onder de noemer Wat doen kan doen zetten we de klant nog meer centraal in alles wat we doen
- De digitale agenda zorgt voor een versnelling van de digitalisering van klantprocessen, waardoor onze klanten zelf zaken kunnen regelen/inzien (en waarvoor ze persoonlijk contact niet nodig vinden)
- De klantcontactstrategie verbindt deze zaken met elkaar met onder andere als doel dat onze klanten één a.s.r. ervaren
Terug naar de 5 kernconclusies, waarbij Henk-Jan meteen een mogelijk misverstand uit de weg wil ruimen. ‘Als we het over verminderen van low-impactcontact hebben, kan dat negatief overkomen, maar het tegendeel is waar, want we doen dit voor de klant. We willen juist dat hij zijn adreswijziging makkelijk kan doorgeven of dat hij de dekking van zijn polis op elk gewenst moment kan inzien op zijn persoonlijke a.s.r.-omgeving. En ja, dat betekent geen persoonlijk contact met a.s.r., maar voor deze zaken wil de klant dat ook niet. Ook dit doen we dus om het voor de klant beter en gemakkelijker te maken. En wil iemand persoonlijk contact, die optie blijft er ook.’
Quick wins Uit een analyse blijkt dat zo’n 1,7 miljoen (!) klantcontacten op jaarbasis in potentie via selfservice geregeld kunnen worden of zelfs kunnen worden voorkomen. ‘Daarover zijn vele quick wins in kaart gebracht door de businesslines om op te pakken.
Zo komt het veel voor dat klanten contact met a.s.r. opnemen terwijl in het gesprek blijkt dat de adviseur hen beter kan helpen en we ze alsnog moeten doorverwijzen. Dit is voor klanten niet altijd duidelijk. Er is in de online navigatie veel te winnen als we de rol van de adviseur meer benadrukken of bijvoorbeeld gaan werken met instructievideo’s. Met dergelijke oplossingen creëren we duidelijkheid bij de klant en ruimte en winst voor onszelf. En die winst kan gebruikt worden om er meer en proactief voor de klanten te zijn op high-impactcontactmomenten.’
Empathie Daarmee zijn we bij conclusie 2: a.s.r. is nog beperkt en reactief aanwezig op high-impactmomenten. ‘Dat gaat over momenten dat ons contact met de klant er toe doet. Bij een grote schade, of ingewikkelde administratieve handelingen, wanneer de klant even niet meer weet wat hij moet doen. Onze ambitie is dat wij onze klanten vaker, proactief en met empathie willen bijstaan op de momenten die er echt toe doen en dan een oplossing bieden.’
Uit de foto blijkt verder dat a.s.r. in kanalen, bereikbaarheid, kwaliteit, tone of voice en servicelevels de klant geen eenduidige servicebeleving biedt. Oftewel, de klant kan bij de ene businessline chatten en bij een andere niet. En bij de ene ingang reageert a.s.r. binnen 3 dagen op een mail, terwijl dit bij een andere langer dan 10 dagen kan duren. ‘Om een lang verhaal kort te maken: onze klant ervaart niet één a.s.r. En hoewel we uiteenlopende producten aanbieden aan verschillende doelgroepen – daar ga ik zo nog verder op in – is onze ambitie wel dat binnen een doelgroep deze service voor alle producten op termijn hetzelfde moet zijn.’
Die uniformiteit betekent niet dat alle klanten gelijk zijn. ‘Samen met de businesslines hebben we geconcludeerd dat een onderscheid in meerdere doelgroepen – en daarmee hun verwachtingen op het gebied van service – essentieel is voor een goede klantbeleving. Een particulier wil bijvoorbeeld snel kunnen chatten, terwijl een grootzakelijke klant door de vaak complexere zaken liever de mail gebruikt en een vaste contactpersoon via de telefoon wil.’
Tot slot kan dit alles alleen gerealiseerd worden als de IT en data op orde zijn. ‘En daarmee komt eigenlijk alles bij elkaar. Wat doen kan doen, zet in op wat medewerkers kunnen doen en nodig hebben in hun werk om de klant beter van dienst te zijn; de digitale agenda zet in op versnelling van de digitalisering van klantprocessen (selfservice) en daaroverheen ligt de klantcontactstrategie die dit alles verbindt. Met uiteindelijk doel: de beste financiële dienstverlener te worden met de meest tevreden klanten en adviseurs.’
Vertrekpunt klantcontactstrategie
Aan de basis van de conclusies, aanbevelingen en verbeterpunten ligt een analyse – de foto – van de klantcontactorganisatie van a.s.r. die in april van dit jaar is afgerond. In de uitwerking van de strategie zijn naast het gebruik van beschikbare data en marktonderzoeken ook klanten geïnterviewd (the voice of the customer) om te horen en te leren wat zij van a.s.r. verwachten. Verder is vanuit het merk en de kernwaarden een eerste door vertaling gemaakt naar een service belofte met onderliggende kaders en principes.
‘Aantal concrete verbeterinitiatieven in het vizier’
Vanuit Inkomen is Tom Sleijser samen met Jan Petersen, Ivar van Leeuwen en Gert Lokhorst betrokken bij de ontwikkeling van de klantcontactstrategie. ‘Verbeterpunten en aanbevelingen om de klantbeleving zoveel mogelijk te uniformeren, pakken we pragmatisch op.’
Nu de businessline Inkomen (voorheen AOV) valt onder het merk a.s.r. is de aansluiting op de a.s.r.-klantbediening nog relevanter geworden. ‘Naast bijvoorbeeld de tone of voice speelt ook bij ons de digitalisering van het low-impactcontact een belangrijke rol, om daarmee ruimte te krijgen voor de high-impactmomenten. De ene businessline is verder in deze ontwikkeling dan een ander, dat maakt dat we goed van elkaar kunnen leren.
Wij kijken daarnaast specifiek naar de rol van het intermediair. Hoe kunnen wij onze klant beter bedienen zonder de adviseur buitenspel te zetten?’
Inkomen is blij met de analyse van de huidige stand van zaken. ‘Daaruit kwamen concrete verbeterinitiatieven, waarvan we er een aantal al wel in het vizier hadden door bijvoorbeeld ons bestaande programma voor excellente klantbeleving. Bijvoorbeeld de vele vragen over de status van een aanvraag of uitkering, en bij Collectief is voor werkgevers het proces van klant worden niet duidelijk genoeg, waardoor er veel “onnodig” contact met ons is. Die verbeterpunten en de aanbevelingen om de klantbeleving zoveel mogelijk te uniformeren, pakken we pragmatisch op.’
In het hele traject valt het op dat goede data een struikelblok zijn. ‘Dat begint bij de bron. Als we meer en beter datadriven willen werken, dan moeten de data meer en beter worden bijgehouden. Dit speelt zeker niet alleen bij Inkomen en is dus ook een mooi item om samen in op te trekken en het voor heel a.s.r. te verbeteren.’
‘Leren en profiteren van elkaar’
Ellen ten Hove is samen met Eric Peters vanuit Zorg aanspreekpunt in het traject naar een gemeenschappelijke klantcontact-strategie. ‘Onze klanten waren zeer tevreden over de live chat tijdens het zorgseizoen. Andere businesslines kunnen op dat gebied van onze kennis profiteren.’
‘In onze route naar één a.s.r. zit voor mij onder andere de meerwaarde dat we met zijn allen open gesprekken hebben over wat werkt en wat niet. We leren elkaar kennen, werken daardoor meer en beter samen, leren van elkaar en profiteren van elkaar.’
Het afgelopen zorgseizoen heeft Zorg voor het eerst de live chat ingezet, waar veel klanten zeer tevreden over waren. ‘Dat is zo’n voorbeeld waar anderen van onze kennis kunnen profiteren.
Een andere is de veelgestelde vraag ‘Wordt deze behandeling vergoed?’ Daar heeft een projectteam binnen Zorg samen met K&D een volledige klantreis voor gemaakt. Breder bekeken gaat het over een algemene vraag over dekkingen en vergoedingen. Daar hebben andere businesslines ook mee te maken. Hier kunnen we dus ook samen optrekken.’
‘Het werkt niet voor alles, want dé klant bestaat niet. Er zijn wel degelijk verschillen in businesslines. Ingrid de Swart omschreef het laatst als allemaal “winkeltjes binnen a.s.r.”. Daarom is het belangrijk om onderscheid te maken in de behoeften van verschillende doelgroepen, zoals nu ook in de uitwerking van de klantcontactstrategie gebeurt. Maar daar waar businesslines dezelfde doelgroep bedienen, moet die bediening in de toekomst uniform zijn. Dan zal de klant één a.s.r. ervaren!’