Bedrijven als Shell, ING en Rabobank hebben gebruik gemaakt van zijn expertise. Ronald Meijers coacht raden van bestuur op leiderschap, of zoals hij zelf zegt: hij helpt leiders leiden. Zo ook a.s.r. waarbij hij acht maanden optrok met de RvB.

1. Wat is jouw definitie van leiderschap?

‘Leiderschap is niet exclusief iets van het management. Een manager is iemand die leiderschap tot hoofdvak heeft gekozen. Ook mensen die niet formeel tot leider zijn uitgeroepen, kunnen het zijn. Zelfs kinderen. Het is een relationeel concept. Leiderschap kan ontstaan als iemand suggereert om een bepaalde kant op te gaan, maar is uiteindelijk het resultaat van de bereidheid van anderen om te volgen. Als leider moet je wendbaar zijn, dat wil zeggen het vermogen hebben je aan te passen en niet alleen te denken en te handelen vanuit je eigen waarden en normen. Maar tegelijkertijd moet je oprecht zijn, staan voor wat je zegt.’

2. Hoe ging dat met de begeleiding van de RvB?

‘Jos Baeten belde me zelf en dus was er meteen een goede vertrouwensbasis om verandering teweeg te brengen. Wat a.s.r. bijzonder maakt, is de nadruk op gevoel en persoonlijke overtuigingen. Het is een bedrijf dat anders wil en durft te zijn. Een organisatie met zijn eigen verhaal. Heel positief. De centrale vraag was hoe “het verhaal van a.s.r.” te actualiseren – onder andere ingegeven door de beursgang – met behoud van de eigenheid. En met dat vernieuwde verhaal het gezamenlijke gevoel voor richting en de eensgezindheid een impuls te geven. In een RvB, maar ook tussen een RvB en het senior management, bestaan altijd spanningen, vaak veroorzaakt door stijlverschillen. Enerzijds is het cruciaal elkaar de vrijheid te gunnen om dingen op de eigen manier te doen, anderzijds is een consistente koers net zo essentieel. En hoe zorg je ervoor dat stijlverschillen er niet toe leiden dat je omgeving denkt: ze zijn het niet met elkaar eens. Mijn bijdrage was om binnen de RvB en tussen de RvB en het senior management een aantal dialogen te leiden. Een dialoog is onderzoekend, reflectief en dat moet je echt organiseren omdat de waan van de dag weinig ruimte biedt voor “trage” vragen. De RvB was – binnen kaders – bereid zijn verhaal aan te passen op grond van de gegeven feedback. En dat vind ik niet alleen te prijzen, maar ook zeer verstandig. Want: bazen die alleen zenden, communiceren niet.’

3. Nog een tip over leiderschap voor a.s.r. als geheel?

‘Ontwikkel je stijlflexibiliteit! Als je je niet kunt aanpassen omdat je “het altijd zo gedaan hebt” en niet bereid bent mee te bewegen omdat je “nu eenmaal zo bent” heb je een probleem. Sterker nog: dan ben je het probleem. Mensen en omstandigheden veranderen voortdurend, dus hoe meer stijlen je beheerst hoe beter. En verder adviseer ik a.s.r. zich te focussen op het bouwen van hoog presterende teams. Teams zijn bij veel organisaties de blinde vlek bij innovatie en verandering. De meeste leiderschapsprogramma’s zijn helaas op individuen gericht. Terwijl teams in hoge mate gewenst en ongewenst gedrag bepalen. Teams vormen sub-culturen in de organisatie. a.s.r doet er goed aan te – blijven – investeren in gezonde subculturen.’

Bij Leven zijn grote uitdagingen. ‘Klanten verwachten steeds meer van ons. Dat betekent in een zogenaamd krimpend boek nieuwe oplossingen bedenken. De klant wil gemak in de processen. Als zijn polis expireert moet hij van alles aanleveren voordat de uitkering komt. Daar snapt hij niks van. Hij is toch al twintig jaar klant? Het moet gewoon op zijn rekening komen. Dat betekent dat je moet zorgen dat medewerkers die deze klant helpen, goed in hun kracht staan. Dat is niet zomaar een kreet maar betekent dat mensen qua lijf en hoofd in balans staan. Dat ze zich ook lichamelijk goed voelen. Daarom doen we nu een pilot veerkracht in samenwerking met HR. Als je goed in je vel zit kun je lekkerder je werk doen.’ Mensen in hun kracht zetten heeft volgens Pauline ook alles te maken met leiderschap. ‘We zijn als MT begonnen met trainingen te volgen en daarna gaven we deze trainingen door aan de teammanagers. Op zoek naar antwoorden op: Hoe kom je zelf in je kracht, hoe zet je een ander in zijn kracht en hoe ga je zelf om met een veranderende wereld? Als je in je kracht staat kun je beter met de omgeving en anderen omgaan.‘

Dat betekent vooral goed naar jezelf kijken, vindt Pauline. ‘Ja, vragen als: waar word je vrolijk van? Wat voor type mens ben je? Als ik naar mezelf kijk, ben ik een hoofdmens: perfectionistisch, analytisch. Betekent niet dat ik niet van een goede sfeer houd, maar als je dat weet is het handig om mensen naast je te zoeken die meer vanuit het gevoel opereren. Dus iemand die meedenkt hoe je mensen met je mee krijgt. Ik kijk nu anders naar beslissingen. Naar meer aspecten. Het kan theoretisch of analytisch kloppen, maar dat is niet genoeg.’

Het beter afwegen van beslissingen staat het Doen van leiderschap niet in de weg. ‘Doen blijft belangrijk. Je doet je voorwerk iets intensiever. Je bespreekt dilemma’s, je bekijkt alles goed. Dan kom je in een betere flow terecht.’

Naast de aandacht voor de ontwikkeling van haar mensen hebben Pauline en haar MT hen ook de realiteit voorgespiegeld. ‘Wat we bewust hebben gedaan, is mensen begeleiden naar de nieuwe wereld. Omdat er voor velen geen langetermijnperspectief is qua werk, zijn ze ook begeleid om weg te gaan bij a.s.r. Om daar ook leiderschap in te tonen.’

De investeringen in leiderschap hebben volgens Pauline vruchten afgeworpen. ‘Er is al een andere sfeer. Het is meer een platte organisatie geworden waarin je meer met elkaar doet. Op dit moment is het druk bij het klantteam Leven. Dan kijken we met het MT: waar kunnen we meehelpen? Mensen durven nu zelf meer, nemen initiatieven. Als ze tegen dingen aanlopen, weten ze dat het serieus genomen wordt. Hier is geen afstand.’

‘Ik heb een workshop Dialoog gedaan via de Leiderschap Academy. Daarin gingen we gesprekken oefenen. Veel deelnemers zeiden: “Dialoog? Dat doen we al jaren.” Dat was voer voor de acteur van de training. Als je de nadruk te veel en alleen op de inhoud legt, kan een gesprek totaal de mist in gaan. Het niet herkennen van signalen in het proces en emotie is een grote valkuil. Het betekent niet dat iemands hele privéleven op tafel moet, maar signalen herkennen van emotie en andere non-verbale zaken, is heel belangrijk. IT&C is toch best van de inhoud. Dan is zo’n andere dialoog een grote stap.

Ik heb een team van zeventien mensen en voer veel dialogen. Luisteren is in mijn ogen het belangrijkste element. Kaders stellen, luisteren, samenvatten en niet zelf altijd allerlei oplossingen aandragen. Dat past ook bij de manier waarop we in het team met elkaar omgaan. Iedereen toont leiderschap, neemt initiatief en stuurt bij als er signalen zijn dat andere prioriteiten nodig zijn. Ik observeer veel en grijp vooral in als de zaak uit de bocht dreigt te vliegen. En om nog even terug te komen op de training. Het is duidelijk dat je over dialoog nooit uitgeleerd raakt.’

Teammanager IT&C Vincent Callenfels

Jurist Jasper Groot

‘Ik houd me bezig met financieel toezichtrecht. Met regelgeving die gaat komen. Daarom sprak Dilemma’s delen me wel aan en heb ik een training gevolgd over dit onderwerp via de Leiderschap Academy. Ik kom vaak bij de business met een dilemma: we moeten weer dingen, zoals voorwaarden aanpassen of beleid herschrijven, of kapitaaleisen anders berekenen. Om dat goed te doen heb je samenwerking nodig met veel afdelingen. Ik heb in de training geleerd dat het heel makkelijk is om muren op te trekken. Dat is een standaardreactie als je iets hoort wat je niet helemaal begrijpt. Die muren kunnen de samenwerking frustreren. Je zag in de training hoe makkelijk het was om je eigen clubje te beschermen in plaats van te kijken naar het grote plaatje. Wat je in de training leert is je kwetsbaar opstellen en zeggen: ik weet ook niet precies hoe dat zit, maar samen komen we er wel uit. Voorbeeld: we krijgen veel te maken met regels over productontwikkeling. Vanuit de business wordt dat als extra werk en extra verplichtingen ervaren. Je moet het helemaal uitschrijven. Je kunt dat ook gebruiken om nog eens over je product na te denken. Heeft de klant dit wel nodig? Het dilemma is voor mij is: hoe stevig ga je erin? Voor het resultaat maakt het uit hoe je de boodschap brengt. Het kan op de manier: het moet van JZ. Dit moet is zenden. Een betere manier is het goede voorbeeld te geven, kwetsbaarheid te tonen en te kijken hoe we er samen uitkomen. Kijken naar de praktische uitwerking. Ik heb veel opgestoken van de training en kan het praktisch goed toepassen. Het is trouwens voor iedereen nuttig om dit te doen, om samen dat verhaal van a.s.r. te delen, zodat je ook samen één visie hebt.’